Глава «Ленты» — РБК: «Знаю, как плановая экономика выглядит в реальности»

В интервью РБК гендиректор «Ленты» Владимир Сорокин объяснил, чем для ретейлеров чревато госрегулирование цен на продукты, почему рано хоронить гипермаркеты и как компания рассчитывает измениться

«Лента»

LNTA

₽270,5

+0,19%

Купить

X5 Retail Group

FIVE

₽2 579,5

+0,16%

Купить

«Магнит»

MGNT

₽5 297

+0,43%

Купить

Владимир Сорокин

(Фото: предоставлено пресс-службой)

К середине 2010-х годов петербургская сеть «Лента», специализирующаяся на гипермаркетах, была одним из самых быстрорастущих российских ретейлеров. Среди продавцов продуктов питания она проделала путь от второй десятки до первой тройки. Но после 2018-го темпы роста компании стали замедляться — следуя за мировым трендом, и российские потребители предпочли супермаркеты и формат «у дома» поездкам в большие загородные магазины.

Гендиректор «Ленты» Владимир Сорокин, выходец из «Магнита» и X5 Retail Group, рассказал РБК о новой стратегии компании, которая подразумевает запуск нового формата и отказ от части собственной недвижимости, о планах в онлайне и о рисках при регулировании чиновниками цен.

О последствиях госрегулирования цен

Почему гипермаркеты не умрут

О росте онлайн-продаж на 800%

www.adv.rbc.ru

О работе с агрегаторами

О перспективах объединения «Ленты» и «Утконоса»

Читайте на РБК Pro

Как выросли зарплаты айтишников за год

Как китайские электрокары за $10 тыс. перекроят автопром

Мебель в алмазах: как заработать ₽60 млн, торгуя стульями в Instagram

Какая участь ждет медиаимперию Руперта Мердока — The Economist

О развитии в регионах

О походах в магазинах для «поговорить»

«По некоторым товарам мы генерируем убытки»

— С начала пандемии чиновники особенно остро реагируют на новости, связанные с повышением цен. Заключены ограничивающие соглашения по ценам на часть социально значимых продуктов, запущен мониторинг цен. Вы одобряете эти меры?

— Я апологет рыночного решения проблем. Я застал Советский Союз и примерно знаю, как плановая экономика выглядит в реальности. При этом я считаю, что мы с нашим регулятором находимся в конструктивном диалоге, я понимаю мотивы государства.

«Лента» выполняет все требования контролирующих органов, но я не очень понимаю, как можно нерыночными методами управлять ценами. Сказали нам продавать сахар или растительное масло по такой-то цене, мы его продаем, но для нас, как субъекта бизнеса, это чревато...

— Чем именно?

— Если посмотреть отчеты публичных ретейлеров, то видно, что прибыль у нас не очень большая — от 1,6 до 3,6%. Поэтому диапазон демпфирования у нас не очень большой, и если нас заставляют продавать по цене ниже той, по которой мы должны с точки зрения экономики торговать, то мы несем убытки. Соответственно, если мы несем убытки, то становимся неуспешным бизнесом и, понятно, через какое-то время разоримся. Правильный, на мой взгляд, способ регулирования цен — конкуренция.

В социально значимых товарах у нас минимальная наценка, а в пандемию мы, как и другие ретейлеры, держали ее на уровне нуля. Но это значит, что на чем-то другом мы должны зарабатывать чуть больше. Впрочем, даже сейчас у нас не одинаковая наценка на разные группы товаров, по некоторым товарам мы генерируем убытки. Для нас это осознанный выбор и тонкая настройка — мы это делаем в рамках конкуренции и аккуратно взвешиваем, что и зачем делаем.

Сейчас причина роста цен на те или иные продукты носит не спекулятивный, а чисто экономический характер. Никто не хочет на самом деле поднимать без необходимости цены. Все понимают, повышая цену, ты рискуешь и подрываешь свою конкурентоспособность: у людей денег не много, и они их очень аккуратно расходуют.

— А в разгар пандемии прошлой весной были ли со стороны поставщиков попытки необоснованно завысить цены?

— Когда начался ажиотажный спрос на сахар, гречку, другие товары первой необходимости, в массе своей производители и розница вели себя очень порядочно. Практически все — можно сказать, 99% — понимали, какую задачу мы решаем. Но, конечно, были и те, кто попытался в той ситуации нажиться.

«Я часто слышал: «безнадежная история»

— Вы с осени прошлого года возглавляете «Ленту». В каком состоянии вы застали компанию и что ждут от вас акционеры?

— Я застал ее вполне в приличном состоянии, это хороший бизнес и точно не проблемный актив. «Лента» лидирует в сегменте гипермаркетов.

Когда я пришел, у сети уже был положительный показатель сопоставимых продаж. Сложно оценить, были ли это только усилия сотрудников компании, или нам помог и ковид — уверен, это совокупность факторов. Но были и сложности, они связаны со сформировавшимися рыночными трендами: люди голосуют за удобство, они переключаются на формат магазинов «у дома».

Меня позвали для того, чтобы разработать стратегию и реализовать ее. Одна из проблем «Ленты» заключалась в том, что она в каком-то смысле топталась на месте. Есть вызовы, которые рынок ставит перед компанией, но было не очень понятно, что с этим делать. Нам удалось как-то собрать все мысли вместе и предложить сценарий, который понравился акционеру и был одобрен советом директоров. Как вы знаете, акционер у нас амбициозный и ставит перед собой и перед нами большие задачи.

Чем известна «Лента»

Первые магазины «Ленты» появились в Санкт-Петербурге в 1993 году. На конец 2020 года компания управляла 254 гипермаркетами и 139 супермаркетами в Москве, Петербурге, Сибири, Центральной России и на Урале. Более 72% торговых площадей находится в собственности компании.

В 2020 году выручка компании выросла на 7%, до 445,5 млрд руб., EBITDA — на 16%, до 39,3 млрд руб., чистая прибыль достигла 17,4 млрд руб. против 2,1 млрд руб. годом ранее.

«Севергрупп» Алексея Мордашова владеет 77,99% компании, 0,93% приходится на квазиказначейские акции, 0,04% — у менеджмента компании, остальные в виде депозитарных расписок торгуются на Лондонской и Московской биржах. Капитализация 17 марта 2021 года — почти $1,8 млрд.

— Вы полагаете, темпы роста «Ленты» замедлялись только потому, что покупатели стали уходить из гипермаркетов в целом?

— Раньше, не работая здесь, в разговорах о «Ленте» я часто слышал: «безнадежная история». Потому что это гипермаркеты, пусть неплохие и, наверное, умрут последними, но умрут. Я с этим никогда не был согласен и сейчас просто убежден в своей правоте.

Нет смысла отрицать: сегмент гипермаркетов сокращается, его доля падает на рынке. По совокупности причин люди идут в дискаунтеры, в специализированные магазины и в магазины «у дома». Мы задали себе вопрос: «Ну, хорошо, мы самый лучший гипермаркет в стране, и что? Мы все равно теряем покупателей, можем ли мы что-то сделать с этой тенденцией?»

Фото: Александр Кряжев / РИА Новости

Когда люди говорят о гипермаркетах, то подразумевается, как правило, большая «коробка» за пределами города. А «Лента» как гипермаркет на самом деле не такая и уж большая. Средний размер нашего магазина — 5,5 тыс. кв. м. У нас есть большие «коробки» площадью 7,5–7,6 тыс. кв. м, но их не так и много.

Еще важно то, что мы очень часто находимся внутри города. Если взять Санкт-Петербург, то там мы находимся возле станций метро и частью покупателей можем восприниматься как магазин «у дома». Поэтому к нам ходят очень разные покупатели: не только за большими покупками, но и быстренько пополнить какие-то запасы. Мы это видим по своим данным: 98% покупок у нас совершается по программе лояльности, мы довольно много знаем о своих клиентах и можем, опираясь на наши данные, совершать простые и эффективные действия.

Следующая важная вещь — ковид спровоцировал бурное развитие рынка онлайн. Раньше все говорили, что в этом направлении есть перспективы, но при этом рынок онлайн-еды был довольно маленький. И вдруг выяснилось, что мы как никто другой обладаем лучшими активами на рынке для реализации онлайн-стратегии. У нас магазины в городах с высокой плотностью населения, и мы единственные в России, кто может предложить покупателю до 35–38 тыс. наименований. Иными словами, есть все возможности, чтобы быстро собирать заказы в магазинах и доставлять их нашим покупателям в течение часа

Нам не нужно много инвестировать в создание инфраструктуры. Мы сделали пилоты, посмотрели, что это хорошо работает, и раскатали по всей стране. В декабре 2019-го мы запустились с «Ленточкой» в Москве, через полгода в Санкт- Петербурге, а еще через полгода уже по всей стране. На конец 2020-го мы продавали онлайн в 115 городах России. В декабре 2020 года у нас прирост онлайн-продаж был почти 800% по сравнению с декабрем 2019-го, когда мы только начинали.

— Но это же рост с очень низкой базы.

— Да, но мы за первый год продали более чем на 6 млрд руб., это неплохие цифры. У нас отличные шансы в 2021 году удвоить и даже утроить наши продажи в этом канале, и это уже будет существенной частью нашего бизнеса, доля онлайн-канала может стать 4–5% от всех наших продаж.

— Какой должна быть эта доля в среднесрочной перспективе?

— Через пять лет мы должны в целом как компания минимум удвоиться, и 10% от этого, возможно, будет составлять онлайн. То есть через пять лет это в районе 100 млрд руб. может быть. Конечно, все будет зависеть и от того, что будет с рынком происходить, как он будет развиваться. Но пока, по тем допущениям, которые мы закладываем в свою стратегическою модель, мы считаем, что такие цифры реальны.

«Сборка в магазине — самая дешевая для нас модель»

— Вы открывали для своего сервиса доставки «Ленточка» даркстор, но затем отказались от этой затеи. Почему?

— Мы пришли к выводу, что наша базовая модель онлайна заключается в том, что мы делаем сборку заказов в магазинах. Затем модель может эволюционировать в «гибридные магазины», когда одна часть заказа собирается в закрытом пространстве гипермаркета, другая — в магазине. Или в дальнейшем, если потребуется, он превращается в даркстор.

Сборка в магазине — самая дешевая для нас модель, мы уже инвестировали в создание инфраструктуры, открыв свои магазины, есть люди. Все, что нам оставалось для выхода в онлайн, — это создать программное обеспечение, которым бы пользовались наши покупатели.

Открывать дарксторы — довольно дорогое удовольствие, он должен обслуживать, например, 5 тыс. заказов в день. Пока у тебя их нет, это инвестиция с долгой перспективой окупаемости. У «Ленточки» сегодня около 10–12 тыс. заказов в день по всей стране, и мы вышли на 25 тыс. заказов вместе с партнерскими доставками. Но партнеры партнерами, а нам нужно смотреть на свои заказы. Мы видим, что онлайн очень быстро прогрессирует в Санкт-Петербурге, и у нас есть мысли в конце года протестировать гибридную модель там.

— Для этого вы отсечете в магазине площадью 7,5 тыс. кв. м 2 тыс. для сбора заказов?

— Скорее всего, достаточно и тысячи. И мы можем не от торгового зала отсекать, а например, от подсобки.

— Если вы фокусируетесь на собственных онлайн-заказах, то значит ли это, что агрегаторы для вас — лишь временный канал и вы планируете от них отказаться?

— Нет, мы не планируем отказываться от агрегаторов, но для нас «Ленточка» — приоритетная задача. Поскольку мы находимся на инвестиционной фазе, конечно, с точки зрения стоимости привлечения потребителей нам сейчас выгодней работать через партнеров.

«Ленточка» сейчас, как любой новый проект, пока не приносит прибыль. Но сейчас мы уже видим, что сама модель правильная — окупаемая, к концу следующего года мы надеемся, что будет уже легкий плюс.

Понимаете, с партнерами какая проблема... Когда покупатели заходят на агрегатор, они все равно выбирают тот магазин, в который они хотят сами пойти. Они делают осознанный выбор «Ленты», ментально это наши покупатели. Но мы не знаем, кто это, — мы теряем связь с клиентом, а это не здорово. Таким образом, отдаем своих клиентов агрегаторам.

Партнеры в разной степени готовы делиться с нами этими данными, но если отбросить формальную сторону вопроса — сохранение персональных данных, нам нужно либо делать с агрегаторами какие-то альянсы, когда они выступают нашим сервис-провайдером, либо развивать услугу доставки для собственной независимости. Плюс тогда мы полностью управляем процессом, видим покупателя, отслеживаем всю его историю взаимоотношений с нами.

Владимир Сорокин

(Фото: Евгений Павленко / «Коммерсантъ»)

— Взрывной рост онлайн-продаж продуктов в пандемию привел к очень высоким ожиданиям по развитию этого сегмента. Но даже в развитых странах он не занимает большой доли в онлайн-торговле в целом. Что происходит сейчас, когда карантин ушел в прошлое?

— Мы все более или менее привыкли к пандемии. И наши покупатели в большей степени возвращаются на нормальный паттерн своего поведения. Люди начинают посещать активнее разные магазины, больше встречаться, в ресторанах людей становится больше. Лично я наблюдаю возвращение к нормальной жизни.

Какая-то часть людей все равно останутся в онлайне, он им понравился: ты экономишь время, ты меньше таскаешь тяжестей, сформировалось доверие к услуге. Посмотришь, сколько воды и порошков заказывал в последнее время, и думаешь: «Как здорово, что не я это все пер». Плюс у молодого поколения потребителей уже более рациональное отношение к шопингу.

Для более старших поколений, которые по-прежнему составляют большую часть наших клиентов, покупка еды — все-таки очень эмоциональная штука: ты хочешь сам выбрать мясо, фрукты и овощи. В целом в таких странах, как Россия, поход в магазин — это разновидность развлечения и отдыха. Поэтому, конечно, откат будет, но он не повлияет на общую картину. Не работая в онлайне, ты рискуешь потерять своего офлайн-клиента, потому что ему уже нужен весь спектр услуг — для него онлайн-покупка уже стала важным сервисом.

Возвращаясь к теме гипермаркетов, говорят, одна из фундаментальных проблем в этом формате, что весь нон-фуд уходит в онлайн, ну это полная ерунда. Есть куча непродовольственных товаров, за которыми потребители ходят в ближайшие магазины и покупают в гипермаркетах. Это элементарные вещи — лампочки, батарейки, фильтр для пылесоса, клей, и это целые категории, связанные с кухней и готовкой, — люди по-прежнему ходят в магазин для того, чтобы покупать полотенца, скатерти, ложки, вилки, кастрюли, сковородки, бокалы. Эти категории растут в офлайне, в том числе и у нас. То, что перестало продаваться, мы выводим из ассортимента. Например, детская одежда. Сейчас ты и правда можешь заказать все на Ozon, тебе привезут обувь трех размеров, и к нам в таком случае не нужно идти.

— Ваш основной акционер Алексей Мордашов неоднократно говорил о желании создать онлайн-ретейлера, похожего на Amazon. Поэтому так много спекуляций о возможном объединении «Ленты» с «Утконосом», компании вроде бы даже объединяли закупки. Интеграция продолжается?

— Я, честно говоря, ничего не слышал про процесс интеграции, мы две разные компании юридически и операционно. Мы, конечно, разговариваем и ищем точки соприкосновения, например закупки, и мне кажется, скоро нащупаем какое-нибудь интересное предложение, где нам можно будет объединить усилия, но пока преждевременно об этом говорить.

«Надо бы еще строить, но физически нет земли для них»

— Помимо постройки ваших гипермаркетов для онлайн-торговли, что еще включает в себя новая стратегия?

— Мы посмотрели на весь наш ландшафт и увидели, что у нас неплохие магазины, с приличной плотностью продаж 260 тыс. руб. с 1 кв. м в год, выше только у «Азбуки вкуса». Но у нашего формата есть ограничение — ты не можешь построить много и быстро новые гипермаркеты. Вроде надо бы еще строить, но физически нет земли для них.

Но раз уж покупатели готовы к нам ездить на автомобиле за большими покупками, почему бы нам не удовлетворить их потребность в средних и малых покупках? Заставить идти к себе мы не можем — по пути будут магазины конкурентов. Чтобы стать ближе, мы решили продолжить открывать супермаркеты и магазины «у дома», которые у нас, кстати, есть и о которых часто забывают (49 супермаркетов «Лента» формально можно отнести к этому формату, их площадь менее 700 кв. м. — РБК) У нас есть 35–38 тыс. наименований в гипермаркете, которые успешно продаются, из них мы можем извлечь нужное количество самых ликвидных позиций, чтобы разместить в меньшем формате.

— Сколько магазинов и какого формата вы откроете в 2021 году?

— Очень сложно назвать сейчас точно, какого типа, но планируем, что откроем не меньше 100 тыс. кв. м в этом году, а дальше планируем наращивать темп каждый следующий год. Мы быстро изменим устоявшееся мнение, что «Лента» — это гипермаркеты.

— Сейчас у вас большая часть недвижимости в собственности, перестанете ли вы строить собственные магазины?

— Большую часть помещений мы, конечно, будем арендовать. Но это не значит, что мы перестанем строить большие магазины, просто мы будем открывать их меньше — три—пять гипермаркетов в год.

Важно понимать, что, когда я говорю, что мы будем открывать, это не обязательно только органическое открытие, мы оставляем для себя возможность расти в том числе и через сделки. Нам важно не просто купить, а чтобы приобретение решало какую-то стратегическую задачу — увеличивало долю либо создавало критическую массу на новом для нас рынке. Нет задачи скупать все по любой цене. Существенная часть нашей стратегии заключается в том, что мы хотим оставаться самой рентабельной с точки зрения EBITDA и возврата инвестиций акционера компанией.

— Какие у вас сейчас региональные планы?

— В этом году мы решили выбрать три приоритетных региона — Санкт-Петербург, Новосибирск и Москву.

В первых двух регионах у нас существенная доля, в Новосибирске мы номер один, в Санкт-Петербурге у нас 13% — это ощутимая доля, плюс крупнейший конкурент не может больше открываться на этом рынке (X5 Retail Group достигла порога присутствия. — РБК), а значит, у нас уникальная возможность расширить свое присутствие, и этим нужно воспользоваться.

Москва, понятно, самый обеспеченный рынок, с большой концентрацией населения и низкой долей у всех игроков. Тут можно бесконечно развиваться. Плюс мы начали строительство новых дистрибуционных центров, в которых также открыты фабрики-кухни. Первый — в Тосненском районе Ленинградской области, два других запустим в ближайшее время в Москве и Новосибирске.

Параллельно мы начнем решать вопросы с логистической инфраструктурой. Не во всех регионах мы можем получить эффективную логистику в маленькие магазины, где-то придется потратить денег, чтобы нарастить мощности.

Фото: Александр Кряжев / РИА Новости

— О каких инвестициях идет речь?

Сложно сейчас сказать. Мы только приступили к написанию нашей логистической стратегии, будет зависеть от того, какие склады мы будем строить, когда и сколько.

— Будет ли запущен формат жесткого дискаунтера «365+», который пилотировали?

— Это может быть одно из решений. У нас несколько пилотов, в Москве сейчас откроем новый супермаркет. Возможно, он станет моделью для крупных городов, для потребителей с высоким уровнем доходов. Мы там немножко поменяли покупательский путь, цветовую гамму, тестируем разные сервисы, например открытую кухню.

«365+» — также экспериментальная площадка. В Новосибирске этот формат лучше работает, чем в Барнауле, по каким-то причинам. Пока ковыряемся с форматом, смотрим. Просто все говорят о том, как жесткие дискаунтеры бумят, мы решили тоже пощупать это, посмотреть.

«Лента» работает на аудиторию определенного целевого сегмента, мы не классический дискаунтер. Поэтому для нас скорее правильнее открывать магазины «у дома», но если рынок будет сдвигаться в сторону дискаунтеров, мы должны быть готовы.

— Со своими магазинами «у дома» вы ступаете на территорию компаний, которые давно работают в этом сегменте. Не будет ли ваш ассортимент в этом формате дороже?

— Если говорить про «Пятерочку» и «Магнит» как про наших основных конкурентов, то мы точно не дороже сегодня. У нас уже сейчас довольно приличная закупочная сила, и есть хорошие шансы ее увеличить. Производителям тоже нужен баланс, страшно зависеть от одного или двух партнеров.

В магазинах «у дома» конкурентное преимущество, по большому счету, — это расположение. Магазин небольшой, поэтому там сильно не пофантазируешь. Мы, в конце концов, на 90% все торгуем одним и тем же. Чем мы будем отличаться? Точностью подбора ассортимента — мы сейчас много инвестируем в технологии и нашими частными торговыми марками.

Почему мы считаем, что можем в этот формат идти? Во-первых, рынок современной торговли еще не до конца консолидирован. У нас на современные форматы торговли приходится 72% рынка. Во-вторых, внутри самой современной торговли нет достаточной консолидации. У нас 3% доли рынка, у «Магнита», по-моему, 10,9%, у X5 Retail Group — 13%. Это немного. Потому что, если посмотреть на Европу, там у лидеров доли доходят до 25%.

«Большинство наших людей ходят в магазин, чтобы поговорить»

— Если все действительно торгуют практически одинаковой продукцией, какие еще есть у ретейлеров способы конкуренции, кроме промо, от которого все стремятся постепенно уходить?

— Чем конкурировать? Ассортиментом и его качеством, ценами. И здесь мы возвращаемся к вопросу контроля расходов: всю экономию нужно инвестировать в цену, повышая конкурентоспособность. И второе — это потребительский опыт покупок в конкретном магазине: доступен ли товар, все ли ценники на месте, светло ли, чисто, очереди на кассах, запах, отношение персонала.

Большинство покупателей сегодня приходят в магазин за ультрафрешем. Кажется, что все просто, но торговать этим товаром чрезвычайно сложно — чтобы фрукты, овощи были не гнилые, чтобы они были красивые, с хорошей выкладкой. Тут крайне важна культура организации. Потому что мы все делаем вроде бы похожие магазины, но при этом они все по-своему отличаются друг от друга. Влияние человеческого фактора тут огромно: качество персонала, его количество, как он обучен, какие ценности разделяет, как хорошо ты знаешь свое покупателя. В гипермаркетах чуть больше возможностей для трюков в плане сервиса, но и сложностей, конечно, больше.

В гипермаркетах нам нужно стать чемпионом в продажах категории ультрафреш. У нас есть такие хорошие шансы, потому что у нас самый высокий трафик на единицу объекта, а значит, высокая оборачиваемость товаров. Вот как раньше мы все ездили на рынки, я хотел бы, чтобы вот так ездили в «Ленту» и в ней покупали все — идеальное мясо, идеальные фрукты и овощи. Причем каждый для своего кошелька.

В магазинах «у дома» это все немного сложнее, потому что оборачиваемость более низкая. Но у них есть и плюс — постоянные клиенты. Покупатели знают сотрудников магазина, сотрудники магазина знают своих покупателей. Конечно, бывают залетные клиенты, но в целом маленький магазин работает на небольшую зону охвата, и это возможность для сумасшедшего конкурентного преимущества.

— Так ли нужна эта культура общения с потребителем? Многие ретейлеры, в том числе и российские, сейчас уже тестируют магазины без персонала.

— Я смотрю на это так же, как когда-то и на онлайн, — это очень перспективное направление, мы все туда придем, но сейчас это маленькая часть бизнеса. Сейчас это все скорее имиджевые и ужасно дорогие проекты. Конечно, со временем эти технологии будут дешеветь. Когда-то кассы самообслуживания стоили 2 млн руб., а сейчас — 300 тыс.

Большинство наших людей ходят в магазин, в том числе и чтобы поговорить. Да, мы все как потребители меняемся, и среди нас уже сейчас много тех, кто не хочет, чтобы их вообще трогали. И молодежь наша будет все более рациональна, она будет больше работать на удаленке, зависать в гаджетах, человечество будет трансформироваться и меньше нуждаться в живом контакте, но пока этот тип общения имеет ценность.

Я слышал выступление Сергея Гончарова (глава сети «Пятерочка», входящей в X5 Retail Group. — РБК), он говорил, что они собираются открыть 50 таких цифровых магазинов. Сейчас у них больше 15 тыс. магазинов. Что такое 50 точек в структуре такой сети? Но тестировать этот формат необходимо. А вдруг рынок взорвется? Вот ковид пришел, онлайн взлетел, а у них уже были технологии. Пока мы судорожно ищем решение, поставщиков, они убежали дальше всех.

Владимир Сорокин (в центре)

(Фото: предоставлено пресс-службой)

— Как вы будете поддерживать высокий уровень качества категории ультрафреш в магазинах?

— Это решается на самом деле довольно просто. Для этого нужно выходить на производителей грибов, помидоров, огурцов и так далее и заключать с ними партнерские долгосрочные контракты. И мы это делаем. У нас работают даже агрономы, они разговаривают на одном языке с производителем. И дальше нужно, условно говоря, прямо на грядке принимать решение, качественный или некачественный товар, быстро отвозить в Москву, оформлять по доверительной приемке, чтобы товар в «одно касание» поступал в магазин. С моей точки зрения, таких контрактов должно быть примерно 85%, сейчас их около 50%.

Плюс люди, работающие в магазине, должны любить свое дело, знать его и своих покупателей и продукт. Нет автомата сегодня, который бы перебирал помидоры и яблоки или выбрасывал шелуху из коробок с луком. Это делают люди, и то, как они делают свою работу на распределительном центре или в магазине, влияет на то, что видит и получает покупатель.

— В прошлом году у вас был довольно низкий CAPEX в открытии новых магазинов. Ставка на запуск точек меньшего размера и не в собственности, а в аренде будет давать экономию?

— В прошлом году мы открывали не очень много магазинов и сэкономили, но это не цель. Мы будем тратить ровно столько на капзатраты, чтобы открывать новые магазины и поддерживать их в рабочем состоянии. Но, конечно, мы хотим быть эффективнее — меньше тратить на воду, газ и и электричество, оборудование, стройку и прочее. Как организация, мы должны каждый день думать, как тратить меньше и куда направлять высвободившиеся деньги: в развитие, в цены или в покупателей.

— Либо на дивиденды?

— Да, но доход акционера складывается из двух частей: из роста стоимости акций и из дивидендов, которые ему платит компания. Если компания хорошо развивается и стоимость акций растет, эта доходность лучше, чем, условно, деньги, которые положили в банк или инвестировали в какой-то другой бизнес. Дивиденды надо платить, когда ты не знаешь, что делать с деньгами.

Думаю, все акционеры ждут, что компания будет платить дивиденды, и это нормально, Алексей Александрович [Мордашов], по-моему, тоже не исключение. Такая задача перед нами точно стоит, и мы к этому вопросу рано или поздно придем. Я не то чтобы против платить дивиденды, я просто считаю, что когда ты можешь возвращать доходность через рост стоимости компании, это неплохая альтернатива.

Пять фактов о Владимире Сорокине

• Окончил Ленинградский институт советской торговли по специальности «инженер-технолог», а также Высшую школу экономики по программе «Фондовый рынок и инвестиции».
• В 1994 году начал карьеру в компании Gillette, где прошел путь от менеджера до директора по продажам в европейской части России и Белоруссии.
• С 2000 года занимал различные ведущие позиции как в российских, так и в международных компаниях розничной торговли и сектора FMCG.
• С начала 2013 года по июнь 2018 года работал в X5 Retail Group, откуда ушел с должности гендиректора сети супермаркетов «Перекресток».
• С января 2019 года по август 2020 года занимал должность заместителя гендиректора, коммерческого директора «Магнита».

Автор
Анна Левинская

По материалам: РБК